эр телеком топ менеджмент

Владелец «ЭP-Телеком Холдинг» Андрей Кузяев — Forbes: «Почему мама не назвала меня Сизифом!»

— Для начала хотела бы поговорить про историю ваших отношений с фондом Baring Vostok. 30 декабря прошлого года эта 10-летняя история закончилась выходом фонда из капитала вашей компании «ЭР-Телеком». Хотелось бы попросить вас подвести итоги. Когда Baring Vostok покупал 10% акций «ЭР-Телеком», компания была оценена в $850 млн. Через 10 лет, когда фонд выходил из компании, цена ее была примерно такой же. Как вы можете объяснить, почему фонд решил все-таки выйти, ничего за 10 лет не заработав?

— История нашего партнерства с Baring Vostok, на мой взгляд, для нас отличный опыт. Baring Vostok принял участие в нашем private placement (частное размещение капитала), это было в 2010 году. Мы разработали стратегию, которая должна была обеспечить рост в пять раз за пять лет. И к 2015 году «ЭР-Телеком» этот рост сделал.

То есть в принципе оценка компании выросла больше чем в два раза [с момента покупки акций фондом Baring Vostok]. Но произошел кризис, произошла девальвация. И я тогда подумал: «Ну почему мама не назвала меня Сизифом!» Когда ты работаешь в такой экономике, как российская, в развивающейся экономике, государство очень часто расходует денег больше, чем зарабатывает. А когда концы с концами не сходятся — девальвируют валюту. Тогда рубль девальвировался в два раза. Потом цена на нефть вернулась на прежний уровень, а рубль почему-то остался там, где он был, на 60.

Почему Сизиф? Тогда, в 2015 году, мы сказали: «Ок, мы снова вырастем в два раза». За следующие шесть лет мы выросли в 3,5 раза. Сейчас у нас выручка около 70 млрд рублей. Но опять произошла девальвация. Только-только мы подкатили камень к намеченной цели, он снова упал. Но этот камень кризиса нас, к счастью.

— Не раздавил окончательно…

— Никак не раздавил. У нас изначально был срок от пяти до восьми лет. У Baring Vostok был интервальный фонд, и ему нужно было возвращать деньги, поэтому он вышел. Кроме того, одно дело, когда ты в пять раз за пять лет растешь, и совсем другое дело, когда в 2,5-3,5 раза за шесть лет. Очевидно, что для Baring Vostok компании типа Ozon или Ivi более привлекательны.

Они к нам обратились, и я посчитал, что моя обязанность была найти способ сделать сделку по справедливой цене. Я принял решение выкупить у них пакет. Я предпочитаю иметь дело с компаниями и с людьми, которые разделяют наши долгосрочные взгляды. А если у них, так сказать, пожар, то это создает нам определенный дискомфорт. Мы после достаточно долгих переговоров сформулировали устраивающую обоих цену и сделали сделку.

— Вы выкупили долю Baring Vostok выше рынка? Сейчас компания оценивается примерно так же, как и оценивалась тогда в 2010 году.

— Мы сравниваем «ЭР-Телеком» с торгуемыми аналогами.

— Но нас не с кем сравнить, нет в России аналогов для компании «ЭР-Телеком». Нас надо сравнивать с европейскими и американскими аналогами. Мы не чисто телекоммуникационная компания. Вы меня с «Ростелекомом», наверное, сравниваете?

— Ну, не только, еще с «Вымпелкомом»…

— С «Вымпелкомом»? Отлично! Но у меня фиксированный бизнес, а во всем мире фиксированный бизнес торгуется с премией к мобильному. Мне оценки Forbes нейтральны — это ваше дело. Вы меня не спрашиваете, меня оцениваете, а я вас не спрашиваю и не соглашаюсь с этим. Я с вашими оценками не согласен, а они носят публичный характер. Если вам интересно узнать наши подходы, мы можем отдельно подискутировать.

— Хорошо, спасибо. Но были и другие оценки, не только Forbes. Участниками рынка назывались разные суммы сделки по продаже пакета Baring Vostok (16% акций), от 8 млрд до 9 млрд рублей…

— Вы знаете, это ваша специальность — наковырять то, что я не хочу вам сказать, а моя специальность — не сказать вам то, что я не хочу сказать. Поэтому я вам не скажу за сколько я сделал сделку.

— Но если максимальной суммой сделки называют 9 млрд рублей, это значит, что Baring все-таки немного потерял — продал дешевле, чем купил. Или вы все-таки дали им шанс выйти в ноль?

— У Baring спросите, это для них чувствительный вопрос. Я не хочу их комментировать. Все, что я хочу сказать, — это огромное спасибо Лене Ивашенцевой [старшему партнеру Baring Vostok Capital Partners] и всей ее команде. Они нам помогли сделать то, что не смог сделать никто из региональных операторов, — мы стали пятой в России телекоммуникационной компанией по масштабу бизнеса. Они принесли нам свои знания и понимание бизнеса, свое качество. Кроме того, Лена Ивашенцева почти пять лет была председателем совета директоров «ЭР-Телекома». Согласитесь, это не стандартная ситуация, когда миноритарий становится председателем совета директоров! Я всегда ценю партнерство, пытаюсь не подводить партнеров, сделаю все, что от меня зависит, чтобы мои партнеры никогда ни в чем не были ущемлены или потеряли. Это мой подход к бизнесу.

— У вас нестандартная ситуация сегодня и в «ЭР-Телекоме» — бывший генеральный директор возглавляет совет директоров, а операционное управление в ваших руках — вы и гендиректор, и президент. И это длится с 2015 года, с того момента, как вы ушли из «Лукойла». Почему вы решили все бросить и заняться исключительно своей компанией?

— Ну, очевидно, что я не собирался становиться операционным руководителем и управлять операционной деятельностью компании. Когда уходил из «Лукойла», я представлял себе, что буду заниматься инвестиционной, инновационной деятельностью и стратегией компании в качестве председателя совета директоров. Но произошел кризис. И во время кризиса я для себя принял решение, что я old school, что на моем веку это уже пятый кризис, если вспомнить тот, который нам организовал Гайдар. Я принял решение: все, что мы потеряли, мы обязаны вернуть, отыграть у рынка.

Андрей Николаевич [Семериков, бывший гендиректор «ЭР-Телеком»] сказал тогда: «Как с 19 млрд рублей [по выручке] вырасти до 30 млрд рублей, я понимаю, а как с 19 млрд до 55 млрд рублей — нет». Я сказал: «Хорошо» — и стал президентом компании. Тогда в Гражданском кодексе появилась такая статья, которая позволяла вводить позицию президента и генерального директора. Я совершенно случайно это увидел и подумал: «О, это то, что мне надо». Андрей остался генеральным директором, а я зашел президентом.

Весь 2015 год мы тренировались и искали ответы на вопросы — как нам вырасти в два раза. Сейчас на языке продуктологов это называется MVP — мы делали разного рода пилоты, чтобы подтвердить наши гипотезы роста. В 2015 году у нас соотношение долг/EBITDA было меньше 2. К 2016 году все гипотезы роста были отработаны, и я зашел в новый инвестиционный цикл. Мы увеличили кредитную линию, подняли соотношение долг/EBITDA до 3,5-3,7. Мы начали новую историю «ЭР-Телекома». Фокус взяли на B2В. По итогам пятилетки направление B2В выросло в девять раз, а B2С — на 50%.

Мы начали более агрессивно заниматься B2С, увеличили прямые продажи. Но рынок уже так изменился за 2014-2015 год, проникновение услуги уже было такое высокое, что мы начали перемалывать и чужую абонентскую базу, и свою.

Я все это понял и решил остановить. Я сказал, что пока мы не найдем ответ на вопрос, как B2С может расти органически, мы не будем делать туда серьезных инвестиций. А рынок B2В показывал рост — мы росли по 25% органически на рынке В2В все эти годы. Я понял, что просто количественно расти, не меняя компанию, невозможно.

«ЭР-Телеком» был изначально создан под очень простую модель: заходим в города, как пираты, никого не спрашиваем, захватываем рынок. Мы должны были захватить 10-15% рынка, у нас это называлось точкой невозврата. Когда местные власти наконец-то нас замечали, они уже ничего не могли с нами сделать. В те годы местные власти пытались мешать тебе работать. Сейчас, наоборот, пытаются помогать, а тогда еще был некоторый феодализм.

У нас было всего две услуги — интернет и кабельное телевидение. Все было просто. За три года, с 2015-го по 2018-й, я понял, что надо выходить на другие рынки. Сами рынки стали сложнее, за ошибки приходилось платить, надо было обеспечивать доходность. В прошлом году мы сделали доходность почти 40% EBITDA, а в 2018 году у нас было всего 28%, что не соответствовало отраслевым стандартам.

Нам нужно было менять компанию. А как это генеральному директору и его команде было сказать? Представьте себе, вы построили дом, а потом к вам приехал хозяин земельного участка и говорит: «Слушай, твой дом не соответствует архитектурному стилю по моим представлениям. Давайте его перестроим». Вам же больно будет это делать.

Андрей [Семериков] мой партнер уже больше 15 лет, мой товарищ, друг. И я понимал, как это будет ему больно. Я дал ему шесть месяцев на то, чтобы он все-таки вник и начал делать то, о чем я его просил, — перестраивать компанию. Эти шесть месяцев не были использованы. 4 октября 2018 года я зашел в компанию в 11:00 и к 14:00 30 топ-менеджеров были уволены. Они вышли с коробками навсегда. А Андрею я сказал: «Андрей, ты мой партнер, и это твое детище. Ты его создал. Давай теперь я буду управлять, а ты будешь за мной надзирать, как председатель совета директоров».

— Семерикову оставили долю в «Эр-Телекоме»?

— В 2020 году, когда я проводил переговоры с BaringVostok, я хотел консолидировать все 100% компании. Я в «ЭР-Телеком» верю, его будущее волшебное, фантастическое. Мы отмечали 20-летие под лозунгом «20 лет на гребне волны». Такие компании, как наша, создали интернет в стране. И волна еще толком не поднялась. На протяжение последних трех лет у меня была плоская структура управления, по факту 40 подчиненных. Все эти три года я работал в режиме 24/7.

Мы выполнили ту стратегию, которую Андрей не посчитал возможным выполнить. При этом мы остались хорошими товарищами и партнерами. Когда я выкупал Baring, я предложил команде менеджеров, которая работала с Андреем, выкупить и их акции (около 15%). Только один человек из старой команды согласился, а остальные трое — это братья Семериковы и Михаил Воробьев — сказали: «Нет, мы хотим с тобой, мы верим в компанию» — и отказались продавать.

— Вы в основном в регионах работаете. Когда на Москву пойдете?

— То есть вы уже начали поход?

— Мы уже вошли в Москву, у нас достаточно большой офис в Москве — около 1000 человек. У нас выручка за последние три года выросла в Москве в четыре раза. Сейчас около 4,5-5 млрд рублей. Наша цель — около 30-40 млрд рублей через пять лет в Москве и Подмосковье.

— Вы 20 лет были одновременно топ-менеджером «Лукойла» и крупным пермским бизнесменом. Как вы все успевали? Вы же в Lukoil Overseas очень много работали, жили одно время в Дубае.

— Понятно. А как вас отпустил?

— Нет, это не понятно. Это потребовало колоссального труда. Не только моего, всей команды Lukoil Overseas. В качестве характеристики — работая в Lukoil Overseas, я проводил в самолете по 750-780 часов в год. Мы работали на четырех континентах.

Я в «Лукойл» пришел как предприниматель — у меня был совместный проект с «Лукойлом» и с Вагитом Юсуфовичем Алекперовым. Когда я продал свою нефтяную компанию, я принял решение инвестировать в Россию. Если честно, я рассчитывал быть партнером в «Лукойле», но мне предложили лишь менеджерский пакет, большой. Я был более чем удовлетворен, но какого-то дополнительного партнерства у нас с Вагитом Юсуфовичем не получилось. И тогда я подумал, что мне нужен какой-то проект, который бы помог мне в долгосрочной перспективе сохранить связь с родиной.

Когда ты живешь и работаешь за границей, ты можешь вернуться через 10-15 лет, а тебя со страной уже ничего не связывает. А я себя не представляю без России. И еще у меня была одна мечта — я специально искал инновационную сферу.

— Это очень разные отрасли— нефть и телеком.

— Я хотел построить компанию с нуля, чтобы никто никогда мне не сказал, что я что-то взял у государства или что-то взял у народа. Когда начал заниматься «ЭР-Телекомом», я понял, что это может быть компания моей мечты. Так и случилось — «ЭР-Телеком» помог мне вернуться на родину.

А управлял я очень просто. У меня в Перми была «Пермская финансово-производственная группа» (ПФПГ), высокопрофессиональные люди управляли от моего имени всем бизнесом, потому что я не мог управлять. Иногда одну субботу в квартал или в полгода я уделял ПФПГ. И я всем своими менеджерам всегда давал достаточно весомую долю в капитале, за успех. Не один я должен богатеть —те люди, которые рядом со мной, которые обеспечивают бизнес, должны обеспечивать и рост своих доходов, и, самое главное, рост капитала компании. Команда менеджеров «ЭР-Телекома» и команда менеджеров ПФПГ всегда были со мной в доле. И это сработало — они меня не подвели, а я их.

— Последний короткий вопрос: с бывшими коллегами Вагитом Алекперовым, и вы дружите?

— С Вагитом Юсуфовичем я не дружу, так нельзя сказать. Это человек, который определил всю мою жизнь. Это мой наставник, мой учитель, человек, которому я очень признателен. Я, конечно, поддерживаю с ним отношения, потому что нас связывает не только бизнес, но и 20 лет невероятной жизни.

Я бесконечно ему обязан за то, что со мной произошло, за то, что он во мне, провинциале, увидел топ-менеджера международного уровня. Он инвестировал в те проекты, в которые большинство людей в компании не верили. И они в конце концов выстрелили. Ну а Леонид, Николай — это мои друзья с 1990-х, мы все инвестиционщики, вместе прошли через большие испытания, и это нас навсегда связало.

Прибавили в весе: кто из миллиардеров увеличил свое состояние за год больше других

Прибавили в весе: кто из миллиардеров увеличил свое состояние за год больше других

Источник

ЭР-Телеком

Андрей Семериков — генеральный директор;
Сергей Гусев — первый заместитель генерального директора, технический директор;
Михаил Воробьев — заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;
Алексей Семериков — директор по развитию

услуги связи: Широкополосный доступ в Интернет, кабельное телевидение, телефония

▲ 6,791 млрд руб. (2010 год, МСФО)

▼ 537 млн руб. (2010 год, МСФО)

▼ 225 млн руб. (2010 год, МСФО)

Содержание

История

Собственники и руководство

Деятельность

Федеральный округ	Города
Центральный	Брянск, Воронеж, Курск, Липецк, Рязань, Тула, Ярославль, Тверь
Южный	Волгоград, Волжский, Ростов-на-Дону
Северо-Западный	Санкт-Петербург
Сибирский	Барнаул, Бердск, Иркутск, Искитим, Красноярск, Новоалтайск, Новосибирск, Обь, Омск, Северск, Сосновоборск, Томск, Шелехов
Уральский	Берёзовский, Екатеринбург, Курган, Магнитогорск, Тюмень, Челябинск
Приволжский	Бор, Дзержинск, Заречный, Ижевск, Йошкар-Ола, Казань, Киров, Кстово, Набережные Челны, Нижнекамск, Нижний Новгород, Новочебоксарск, Оренбург, Пенза, Пермь, Самара, Саратов, Сызрань, Ульяновск, Уфа, Чебоксары, Энгельс

Показатели деятельности

Основные операционные и финансовые показатели «ЭР-Телеком» за 2005—2010 годы [15] :

Операционные и финансовые показатели
Производственно-финансовые результаты	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011Е	Изменение к предыдущему периоду	CAGR
Производственные показатели
Монтированная емкость (квартир)	226 913	1 323 225	2 272 717	2 997 863	3 330 910	4 328 414	6 728 841	55 %	76 %
Абонентская база (клиентов)	59 112	369 158	879 356	1 536 347	2 012 328	2 716 607	3 911 552	43 %	100 %
Выручка и доходы
Выручка без НДС (млн руб.)	153	383	1279	2910	4672	6791	9688	43 %	100 %
EBITDA (млн руб.)	−24	−346	−616	−536	1150	1151	-815	—	80 %
Операционная прибыль (млн руб.)	−47	−416	−816	−868	686	537	-1 808	—	84 %
Чистая прибыль (млн руб.)	−67	−462	−1083	−921	335	225	-2 083	—	77 %
Инвестиции
CAPEX с НДС по годам (млн руб.)	139	1 163	1 663	1 881	830	2 931	6 903	136 %	92 %
CAPEX накопленным итогом с НДС (млн руб.)	343	1 506	3 168	5 049	5 879	8 810	15 713	78 %	89 %
Персонал
Средняя численность персонала (человек)	370	1 701	2 491	4 106	3 306	4 366	7 683	76 %	66 %
Выручка на 1 работающего в год (тыс. руб.)	415	225	513	709	1 413	1 555	1 261	-19 %	20 %
Показатели
EBITDA / CAPEX	−17 %	−30 %	−37 %	−29 %	139 %	39 %	-12 %	—	—
Маржа EBITDA (%)	−16 %	−90 %	−48 %	−18 %	25 %	17 %	-8 %	—	—
Маржа чистой прибыли (%)	−44 %	−120 %	−85 %	−32 %	7 %	3 %	-22 %	—	—

Торговая марка

С 1 ноября 2011 года все телекоммуникационные услуги ЗАО «ЭР-Телеком» предоставляютя под единой торговой маркой — ДОМ.ru.

Награды

Критика

Компания признавалась виновной в нарушении прав абонентов при расторжении договоров. В частности, абонентам, пожелавшим в последующем расторгнуть договор об оказании услуг связи, выдвигалось требование об уплате неоговоренной в рекламе неустойки за расторжение договора до истечения года с момента предоставления доступа по маркетинговой акции, в качестве компенсации понесённых расходов оператора [20] [21] [22] [23]

Компания признавалась виновной в нарушении законодательства о рекламе путем введения в заблуждение потребителя в отношении условий получения предлагаемых услуг. [24]

Также при появлении услуг данной компании в домах была замечена потеря качества телевидения и обрезание кабелей других интернет-провайдеров. [30]

В мае 2012 года на проекте Телекомза опубликована информация, что на одном из ресурсов по размещению заказов на рекламу в блогах была обнаружена заявка на размещение в блогах порочащей компанию «Эр-Телеком» информации. [31]

Судом установлено, что Эр-Телеком был инициатором собрания собственников дома, решением которого Эр-телеком воспользовался, чтобы установить своё оборудование в доме. Суд также удовлетворил исковое заявление собственников дома и признал решение собрания собственников недействительным. Дело. Решение суда или Решение суда. Верховный суд ЧР подтвердил: Эр-Телеком сам инициировал провёл собрание, приписал недостающие голоса, а так же, что для принятия решения о доступе Эр-Телеком в дом правовые основания отсутствуют.

Источник

Надёжный банкрот АО «Эр-Телеком Холдинг»

Оригинал статьи, финансовый анализ и рейтинги российских компаний на сайте «Финансовый анализ предприятий ВДО». Переходите и подписывайтесь, чтобы не пропустить дефолт.

Одно время я был убеждён, что чем меньше компания выплачивает проценты по купону, тем она надёжнее. Достаточно посмотреть корпоративные облигации: Сбербанк — 6%, Газпром Нефть — 7%. Когда я научился читать бухгалтерский баланс, то стало ясно, что моё убеждение, кстати навязанное СМИ, не выдерживает никакой критики.

Здравствуйте, юные инвесторы, начинающие и продвинутые. Огромное вам спасибо за ⭐➕❤? и за комментарии под статьёй «Вся правда о дефолтах в ВДО»

Сегодняшнего эмитента, я вынес в отдельный анализ, чтобы более подробно разобрать его финансовое состояние, которое как раз подтверждает высказывание «не всё то золото, что блестит». При достаточно низкой купонной доходности — 8%, предприятие, даже с натяжкой, трудно назвать надёжным. Но всё по порядку.

АО «Эр-Телеком»

Почитав Интернет, можно убедить себя в том, что предприятие АО «Эр-Телеком» офигеть, какое надёжное. Возможно это и так, но я хочу лично убедиться в этом, так сказать, хочу сам пощупать Машку за ляжку.

Финансовые показатели АО «Эр-Телеком»

Ликвидность баланса

Ликвидность баланса полностью отсутствует. И на том можно заканчивать, но мой пытливый ум хочет во всём разобраться. Для погашения текущей задолженности, предприятию не хватает около 7 млрд рублей, даже если предположить, что обязательства будут выполняться за счёт дебиторской задолженности, то не совсем понятно, где АО «Эр-Телеком» возьмёт дополнительно 10 млрд. И это только текущие, и краткосрочные обязательства. Я уже молчу про долгосрочные. коих накопилось 57,5 млрд.

Имущественное положение

Заёмный капитал ЗК растёт и не просто растёт, а заметно растёт: 2019 г. — плюс 9 млрд, 2020 г. — плюс 19 млрд. На момент составления отчётности, долг предприятия вырос до 76,5 млрд рублей и это при том, что собственный капитал СК в 2020 году составил 1/10 от ЗК — 6,5 млрд рублей. Кроме того СК в 2020 году снизился по отношению к 2019 на 0,5 млрд. Практически весь заёмный капитал в оборотных активах, но из-за крайне низкой рентабельности, говорить о скором выздоровлении предприятия не приходится.

Платёжеспособность и финансовая устойчивость

Платёжеспособность предприятия L1 крайне низкая. АО «Эр-Телеком» способно обслужить всего 0,19 своих обязательств. На погашение краткосрочных обязательств не хватает текущей ликвидности L4, порядка 50%.

Предприятие закредитовано. На 1 собственный рубль приходится 11,53 заёмных U1. Практически все показатели финансовой устойчивости ниже минимальных значений и выбраться, из финансовой ямы, у предприятия нет никаких перспектив U12. Если конечно, никто не введёт очередную финансовую инъекцию. Других способов вывести предприятие из кризиса я не вижу.

Финансовое состояние

Финансовое состояние АО «Эр-Телеком»

Финансовое состояние АО «Эр-Телеком» крайне низкое. Предприятие убыточное и абсолютно не устойчиво с финансовой точки зрения. Риск потери инвестиций максимальный.

Финансовая устойчивость

Финансовая устойчивость АО «Эр-Телеком»

Предприятие несостоятельное с финансовой точки зрения. Имеет место быть — банкротство и объявление дефолта по ценным бумагам.

Уровень инвестиционного риска

Уровень инвестиционного риска максимальный. Предприятие рискованное и инвестировать в него не рекомендуется более чем 0,5% от общей доли активов.

Мнение эксперта

? Предприятие рискует ежедневно и ежеквартально. Выживает только из-за новых финансовых вливаний, которые похожи на заплатку для очередной финансовой дыры. Если не будет таких вливаний в будущем, то предприятие «лопнет».

? Рэйтинг «Эксперт РА» в 2021 году предприятию не присваивался, за 2020 — ruBBB+, то есть достаточно надёжное и устойчивое предприятие. И несмотря на то, что предыдущий год был намного лучше отчётного, таким высоким рейтингом там и близко не пахнет. Чем руководствовалось агентство непонятно. Скорее всего пресс-релизами самой компании.

Таким образом, начитавшись Интернета и пресс-релизов компании, можно считать АО «Эр-Телеком» надёжным в финансовом отношении, но проведя свой собственный анализ, можно утверждать, что АО «Эр-Телеком» — банкрот. В итоге, мы имеем дело с надёжным банкротом.

Будьте осторожны при выборе ВДО и пусть ваши инвестиции не знают дефолтов. С уважением, Алексей Степанович Галицкий.

Рекомендую к прочтению

Полезные ссылки

BearEater, потому что своих денег не имеет. Один рубль прибыли, тоже прибыль положительная. Текущие обязательства конторы 18 млрд. Где вы там увидели двукратное превышение краткосрочных обязательств, когда баланс полностью неликвиден?

Что такое краткосрочные активы я не знаю. Знаю оборотные и внеоборотные активы.

Алексей Степанович Галицкий, прибыль в 2020 году 4 млрд. рублей. При капитале 5 млрд это очень существенно.

Операционный поток компании в 2020 году 20 млрд. руб. Текущие обязательства (28 млрд) — оборотные активы (16 млрд) = дефицит оборотного капитала 12 млрд. руб. Этот дефицит с запасом покрывается операционным потоком, к тому же кредиты они скорее всего рефинансировать смогут. Все показатели из МСФО отчета.

Под краткосрочными активами я и имею в виду оборотные.

Алексей Степанович Галицкий, вы правы, в общем случае правило относительно собственного капитала такое. Однако анализ ликвидности и достаточности капитала это лишь часть финансового анализа. Даже если с ними все хорошо, то надеяться только на них очень опасно, так как по одному решению акционера это все выводится в виде дивидендов или займа. Кстати, именно так и поступил Эр-Телеком (5 млрд. руб. дивиденды и 10 млрд. руб займы акционерам в 2020). Но если сам бизнес сильный, генерирует большой денежный поток относительно своего долга, то кредиторам вывод активов становится не так страшен.

Есть очень стабильные компании вообще с отрицательным капиталом. Например, Детский мир (см. их последний отчет по МСФО). Это не мешает им работать с огромной стабильной прибылью и оцениваться рынком в 100 млрд. рублей.

Алексей Степанович Галицкий, для выплаты дивидендов нужны денежные средства. Можно получить их за счет займа, например. Также у компаний часто свободный денежный поток выше чистой прибыли за счет амортизации. Например, порт может работать 50 лет после постройки без дополнительных вложений, а по бухгалтерским стандартам его должны самортизировать в ноль за 20 лет. Первые 20 лет будет гигантский расход в виде амортизации, который будет занижать прибыль, но компания может эти списания на амортизацию тоже выплачивать. Интересно еще, что через 20 лет стоимость порта на балансе будет ноль, хотя реально актив может приносить прибыль еще 30 лет.

BearEater, можно вопрос? Эти выводы вы сами сделали или почерпнули откуда-то?

к тому же кредиты они скорее всего рефинансировать смогут

мне просто интересно за счёт чего? и Откуда столько оптимизма? 😉

Источник