я плохой руководитель работаю сам за всех

24 признака того, что у вас ужасный начальник

Плохой руководитель оказывает негативное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь подчиненных, Хороший руководитель же, напротив, делает все, чтобы они преуспели во всех направлениях.

Вы должны научиться выявлять плохих руководителей и «принимать меры, призванные снизить уровень стресса, и взять отношения под свой контроль».

Мы составили список из 24 признаков руководителя, способного уничтожить все, к чему стремятся его сотрудники, и попытались дать советы о том, как это предотвратить.

Он лжет

Некоторые же просто не готовы к последствиям, которые может повлечь за собой правда.

Он никогда не признает свои ошибки

Умение признать свои ошибки высоко ценится в профессиональной среде. Если руководитель отказывается признать, что он неправ, скорее всего, он не готов ради вас выйти из своей зоны комфорта.

Национальное независимое исследование, проведенное Lynn Taylor Consulting, выяснило, что, по словам 91% опрошенных, умение начальника нести ответственность за ошибки является важным фактором повышения уровни удовлетворенности сотрудников.

Он дает слишком много обещаний

Он часто ругает вас за проступки и редко хвалит за успехи

Начальник унизил вас на глазах коллег? Будьте уверены, это произойдет снова! Хорошие руководители знают, о чем следует говорить с глазу на глаз.

В этом случае Оливер предлагает принести руководителю свои извинения за закрытыми дверями.

Он ждет, что вы будете похожи на него

Многим людям нравятся те, кто на них похож. Хорошие руководители знают, что основой лучших команд является разнообразие. Если руководитель постоянно проецирует свои представления на то, что вы делаете, воспользуйтесь одним или двумя указаниями и поблагодарите за все остальные советы. Храните верность себе, не забывая демонстрировать, что вы цените предложения со стороны.

Он склонен к чрезмерному контролю

Руководитель слишком сильно на вас надавил, и вы не смогли эффективно справиться с задачей? Возможно, вам стоит приготовиться к тому, что будет дальше.

Он постоянно звонит вам по выходным

Вы упорно трудились и заслужили отдых, однако руководитель не стесняется звонить вам в нерабочие часы. В этом случае Оливер рекомендует как можно раньше установить границы допустимого.

Он заводит любимчиков

Стремление иметь любимчиков не позволяет руководителю по достоинству оценивать таланты и умения всех сотрудников. Такой начальник вряд ли будет справедливо обращаться со всеми членами команды.

Он не хочет слушать ваши доводы

«Не стоит вступать в один и тот же спор повторно. Измените свои аргументы, чтобы найти компромисс, или попытайтесь собрать доказательства своей правоты, если для вас это действительно важно. В противном случае вы выиграете битву, но проиграете войну».

Он пытается привлечь к себе всеобщее внимание

Рассказывая об успехах, некоторые руководители постоянно используют слово «я». Некоторые из них «забывают» пригласить сотрудников на встречи, где обсуждаются результаты их труда.

Он не дает значимых отзывов о проделанной работе

Умалчивание информации дает ему некоторое преимущество, однако это означает, что он не умеет играть в команде.

Он сплетничает

Попытайтесь вернуть разговор в профессиональное русло, например: «Хммм, не слышал ничего такого. Но пока вы отвлеклись, я хотел бы рассказать кое-что о проекте Х. «

Он дразнит сотрудников или пытается с ними флиртовать

Если руководитель комментирует ваши действия дружелюбно, это хорошо. Если он слишком усердствует, у вас есть все основания поговорить об этом.

Руководитель постоянно меняет свое мнение

Он не дает вам шанса засветиться

Мало что раздражает сильнее, чем рутинные обязанности, которые нужно выполнять изо дня в день, особенно после того, как вы озвучили свою заинтересованность в развитии и расширении возможностей.

Он ведет себя пассивно-агрессивно или игнорирует вас

Он невнимателен, и это тоже проблема

У него часто меняется настроение

Используйте конструктивный подход, предлагая рациональные аргументы, например: «Вы правы, но проект сдавать только завтра, у нас полно времени на то, чтобы все закончить». Помните, что смена настроения руководителя далеко не всегда зависит от ваших поступков.

Он никогда не обсуждает с сотрудниками их будущее

Вам все сложнее вставать по утрам

Если перед каждой встречей с руководителем ваши внутренности сжимаются, а по утрам вы не можете заставить себя встать с постели, примите это к сведению. Возможно, всему виной ужасный начальник.

Он очень легко и часто раздражается

Если же начальник выходит из себя лишь изредка, возможно, у вас есть шанс с этим справиться.

Он эгоцентричен

Ему всегда кажется, что вы делаете недостаточно

Он должен понять, что рабочее время ограничено, и вы не можете хорошо справляться со всем и сразу. Если вы не поднимете эту тему, руководитель продолжит на вас давить.

Он резко забирает у вас проекты

По ее словам, вы можете попросить объяснений, однако это нужно сделать тактично. Не говорите: «Вы отдали мой проект Джону?!» Соберитесь с мыслями и постарайтесь не проявлять сильных эмоций.

Попросите о личной встрече и скажите: «Я хочу работать на пределе своих возможностей, поэтому я возлагал на тот проект большие надежды. Почему планы поменялись?»

Им правит иррациональный страх

Источник

Я плохой начальник

Рекомендованные сообщения

Создайте аккаунт или войдите в него для комментирования

Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий

Создать аккаунт

Зарегистрируйтесь для получения аккаунта. Это просто!

Войти

Уже зарегистрированы? Войдите здесь.

Похожие публикации

Мне 19 лет. Меня зовут Венеамин.
В школе надо мной всегда смеялись. Еще я ходил на волейбол, там тоже надо мной смеялись и часто даже унижали меня, обращались со мной бесцеремонно и неуважительно. Не уважали меня в общем.
Странно было что хоть мы записались на волейбол по нескольку человек, смеяться стали только исключительно надо мной.
Был мальчик Максим. Он такой же как и я и по росту и вообще похож на меня. И вот хоть мы с ним записались на волейбол почти одновременно, на него нападков не было. Наоборот, его уважали и относились к нему нормально. А меня унижали, смеялись надо мной и прочее.

В школе тоже самое. Было полно ребят, которых просто не трогали. А меня всегда не уважали. Перебивали и прочее.
При этом я не хилый.
При этом я как бы сразу становился шутом. Люди как будто распознавали во мне шута и клоуна. И надо мной смеялись. В лицо и вообще. Совершенно не церемонясь. Мои слова воспринимали как ерунду, как бред, как шутку. Относились ко мне как к самому смешному и ничтожнейшему человеку из коллектива. Как к человеку об которого можно вытирать ноги как угодно. Совершенно не боясь. Вообще без всяких. Хочешь поиздеваться или пошутить над кем-то? Смейся над Венеамином, подожди пока он что-то скажет и высмей его. При этом были ребята точно такие же как и я (тоже время прибывали в коллективе что и я), но их не трогали. Над ними не смеялись и не проявляли к ним такого неуважения и издевательства как ко мне. Хотя говорили они часто абсолютную чушь.

Не нужно тоже предлагать способы какие-то злые. Чтобы начать плохо к ним тоже относится. Я не хочу так.

Я понимаю, что скорее всего, дело во мне. Дело в различиях моего поведения в коллективе и поведения того же Максима. То есть я делаю (или не делаю) что-то что делает Максим. Или делаю это по-другому. Я сравнивал это у себя в голове, особых отличий сразу бросающихся мне в глаза и объясняющих такое неуважительное ко мне поведение не нашел.(
Понятно, что не люди злые, а я как-то не так себя веду. Либо как-то вызывающе, либо как-то что людей это раздражает, либо может сам неуважителен, либо.. догадок море. (И это не мнительность, потому что я сразу замечал: как только ребята попадают в компанию какую-то то все как бы распределяются по ролям и статусам. Если к другим отношение всегда нормальное и спокойное. (Или просто нейтральное). То ко мне всегда с подшучиванием неуважением и издевательством. ((

Когда отец конкретно занялся фотографией, он старый на который заработал деньги оставил в сторону отдав его мне, себе же купив более новый, и здесь у меня ощущение что я верну себе свою вещь пропало, и осталась лишь злость.

Привет всем. Ситуация такова что нет уважения от жены и не капли благодарности.
Мне 27 ей 24 знаем друг друга 5 лет в браке 3. Как начали жить в месте всегда такое чувство что я ей должен что то. Не знаю как правильно объяснить. Она при ссоре никогда не чувствует что она где то виновата, всегда какие то упреки и унижения.
Недавно попросила чтоб летом поехали мы оба на море отдохнули, у меня доход 50000 и она работает 18000. Мы живем в Саратове т.е. более менее нормально живем на эти деньги, детей пока нет. Вот попросила поехать, говорю не вопрос. Начали копить к лету, если честно то путешествовать не мое. Тем более ехать на море. Я родился и жил у моря 25 лет так что для меня это не особо важно. Короче суть в том, что я абсолютно не против потратить денег на ее просьбу.
Проходит время я захотел купить ноутбук, т.к. мой уже старый и хочу уже нормальный решил взять кредит и по тихоньку оплачивать, платеж не такой уж и большой в месяц, отказали в банке. Попросил ее может подаш заявку на себя может тебе дадут? Говорит хорошо зайду как нибудь в банк. Прошла неделя с того момента так и ничего. Напомнил один раз сказала попозже. Сегодня сказал ты мне скажи конкретно ты пойдешь в банк или нет чтоб я знал и не просил ее. Чисто ради конкретики, короче она мне в ответ да ты зае*** со своим банком не возьму я этот кредит. Я конечно не ожидал такого ответа ) не знаю что ее так взбесило. Я ей сказал ну что тогда ты изначально не сказала а ждала целую неделю? Уже неделю жду пока ты соизволиш проявить инициативу. Говорю ты когда просишь я делаю без вопросов и не откладываю. Говорю ты же попросила отдохнуть летом? Я начал бюджет откладывать на твое желание. Она в ответ, ты что упрекать теперь будешь меня этим? Я говорю почему упрекать? Я не упрекаю, а просто хочу от тебя ответное поведение, если б мог сам бы взял комп и не просил тебя об этом.

Я просто хочу показать что человек не видит что для него делают и относится с неуважением и наглостью. В каждой ссоре мои слова переворачивает и делает из меня плохого. И бывает порой ссоримся и она начинает кричать и обзываться. Я говорю не надо так а лучше нормально разговаривай, она в ответ ты что обиделся? смеется и упрекает еще больше до такой степени доходит, что мужскую гордость затрагивает специально и говорит язвивые вещи что в итоге не сдерживаюсь и в ответ говорю, что о ней думаю потому что пытаюсь себя сдерживать в такой ситуации, а в ответ человек еще больше наглеет.
Короче с ней трудно вести нормальный человеческий разговор. Любит язвить, припоминать некоторые вещи из прошлого что не касаются тему нашей разборки. Не знаю как описать или передать то что она делает. Если я ей что то советую в ответ не вмешивайся я буду делать так как я хочу. Хамское и наглое отношение ко мне. Я человек простой, люблю за теликом посидеть в компе потыкать в свободное время, пью очень редко и друзей не особо много чтоб погулять т.к. недавно приехал сюда. Ссор не люблю. Но мне трудно донести до нее некоторые вещи. Она просто не понимает или не хочет понимать что ее детское отношение ни к чему не приведет.

Проблема вот в чем. Меня очень сильно резануло, мама вдруг начала прикидывать наш с мужем общий семейный бюджет и называть цифры ниже настоящих. Она думает, что муж
мало зарабатывает и всячески пытается тыкнуть в это. Так же поступает и моя другая родственница, не раз намекавшая, что он мог бы подумать о повышении, о другой работе. Меня это очень обижает. Обижает, что мои родители не уважают его, раз позволяют себе такое.
При этом на самом деле ЗП мужа средняя по городу, нормальная. Мы не бедствуем, всего хватает. Но, конечно, я тоже работаю.

дочь Ангелина, 10лет (до этого был брак. 7 лет). Соответственно вместе с дочкой! Семья мужа хорошая, любят Нас, особенно мама рада за такую невестку. Я к родителям мужа, отношусь с любовью, чего не сказать о отношении к его бабушки. Как хозяйка я на 100%. Работаю, всегда участвую в жизни ребенка и в общем семьи… С Быбушкой мужа проживаем на одной территории! в первый год она строила мне разные козни, пыталась наговаривать на меня. два раза крепко поругались. Я в свою очередь иногда и отвечала в защиту к себе, но с пониманием и уважением к старого человека! В следующем времени у меня с Бубушкой мужа появилось понимание, перестала влезать в дела мужа и наши с ним дела. Как будто я прошла какой-то тест, и принята в семью что ли… Хотя я осталась со своим мнением, боясь что он жил долгое время с бабушкой и как бы его гены не проявлялись в похожем виде. Раньше, с мужем не ругались, конечно были мелки бытовушки но мало значительные… По истечению трех лет моя жизнь превратилась в ад… в ад недопонимания и непонимания вообще! есть великий %что, муж не может иметь детей, и при этом говорит что хочет, но в больницу не идет… есть вредные привычки, от которых, я понимаю с временим ему тяжело отказаться! при моих пыпытках запретить, расказать родителям, при спокойной обстановки обьяснить проблему, не к чему не приводит… в адрес усмешки или обьвинения в непонятных мне вещах… вывод я сделала такой; человек не знает что такое уважение личности, ответственность в семье, ценности его я тоже не понимаю или не знаю! Думаю ленивый, что очень не уверен в себе или просто глупый и необразованный! хотя строитель! Даже и взаимопонимать он не умеет( если это не в его интересах. Его этому не научили и поэтому он тупо не знает с чем и как это едят. Он уважает маму, директора, бабушек (т.е. старость) при моих попытках объяснить почему так или иначе складывается наши мелкие ссоры в скандалы, пытаясь рассказать или показать на наглядном примере его ошибку, (и по ситуации соглашаюсь со своими), воспринимает со словами не «… би мозг»(с.)… Ты из меня идиота делаешь! Летом этим в июле начала понимать что человек не мой! или не нужен мне… Я его люблю, но понимаю что себе самой жизни не даю и убиваю морально себя! Вот последний случай выбил меня из коллеи. ( расскажу к примеру)На детской площадке на меня с ударом накинулась пьяная девушка, якобы из-за того что я не правильно (по ее мнению) выразилась об авиаварии. Подлетела вторая ее подруги и тоже ударила меня… я смогла постоять за себя. После чего разревелась из-за обиды за что и почему. у меня попросили прощения и для успокоения я выпила залпом алкоголь, похожий на коньяк. через 5 мин. придя домой, муж сказал что сама напилась и девок избила! Второй день под феназепамом, больная, растрепанная, с субботы волосы не расчесывала… И думаю, что дальше делать. Если бы не дочь Ангелина, то думаю много бы отпало и я бы не упала настолько духом. Не могу понять как мне жить в обществе… как создать счастливую семью… как найти общий язык с мужем! все эти негодования мешают моему образу и восприятию жизни!

Источник

О двух типах руководителей или Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о двух типах руководителей — тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется.

Есть многие признаки, по которым люди распределяются довольно равномерно по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого. Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так и ничего посередине.

Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по котором они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет “50 оттенков серого”:

1. Руководители, которые дают энергию.
2. Руководители, которые энергию забирают.

Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.

Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:

Люди типа “А” нанимают людей типа “А”. Люди типа “В” нанимают людей типа “С”.

Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя — это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:

1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — “нам сверху видно всё”. Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими. Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее получается.

3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что кто-то в команде сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя. А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого — уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди — чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.

4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечение людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке “О развитии людей”, что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей “насильно”, но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами. И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:

— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?

Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников — это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.

5. Ну и наконец, Способность работать с людьми сильнее себя.Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует. Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают. Но ошибаются все и если не построить у себя в организации культуру, позволяющей каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.

И вот тут мы приходим к самому главному

К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это на способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.

От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.

А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.

Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.

Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся — это их способность способствовать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь — наружу.

Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.

Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее себя. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).

Источник

Очень плохой начальник. Что делать, чтобы вас запомнили как слабого руководителя

Все мы когда-либо встречали руководителя, который хотел быть вовлеченным, диктовать свои правила и все вопросы замыкать на себе. В результате получаем демотивированных и безынициативных сотрудников, которые перестают чувствовать свою персональную ответственность за результат и не верят в проект.

В первую очередь важно научить коллег быть максимально автономными. Руководитель ожидает, что его команда не просто будет выполнять поручения, а сама определять пути решения задачи, основываясь на своем опыте, экспертизе и всегда разыгрывая N-ное количество возможных сценариев развития ситуации. Это дает понимание, что члены команды приняли решение сами, позволит вовлекаться в процесс, верить в него и нести за него полную персональную ответственность.

Безусловно, такой подход требует определенного баланса и таланта руководителя: как направить сотрудника в нужное русло, если становится очевидно, что он предлагает совсем не то? А лучше — направить так, чтобы он еще и был уверен, что это его собственное решение. Тогда эффект не заставит себя долго ждать — человек будет болеть за проект, жить им, нести ответственность.

Когда человек только приходит в компанию, для начала стоит использовать «ручной менеджмент», по возможности контролировать и говорить, что и как надо делать. Уже в процессе понаблюдав, как он справляется, способен ли генерить идеи, выполнять поставленные задачи, можно пустить в свободное плавание.

Что касается баланса, то это баланс между «я — босс» и «я — лидер». Редкий начальник откажет себе в случае включить «босса», но важно контролировать этот процесс. Чаще это необходимо, когда в проекте наступил кризис, требуется анализ цифр и данных, а рабочий процесс ухудшился, а ответственный не реагирует на проблему.

Тогда приходится брать управление проектом на себя и «разруливать»: делай раз, делай два, делай три. Но в такие моменты команда спокойна, поскольку знает, что если руководитель взял управление на себя, на то есть серьезные причины. В наименее критичных ситуациях применима модель «лидер — команда», когда начальник и подчиненные договариваются, обсуждают, устраивают мозговые штурмы и т.д.

Не менее важна расстановка приоритетов. Когда возникает задача, которая требует полной вовлеченности, очевидно, что другим задачам уделяется гораздо меньше времени и внимания. Чтобы у людей не создавать вот этот кризис нерешенных дел и заставлять их защищаться, важно сразу обозначить: какую проблему мы решаем сейчас, а какую пока откладываем в сторону. Это выгодно и самому руководителю: подчиненные увидят, что он не просто «режет» задачи, но реально понимает, кто чем занимается. Сутки не бесконечны, и расстановка приоритетов играет действительно важную роль.

Подчиненные должны делать все, а руководитель будет говорить «да» или «нет»

Такое случается с новоиспеченными руководителями: человек только вступил в должность и решил переложить сразу все задачи на команду, и даже ответы на входящие письма он отправляет подчиненным с пометкой FYI (for your information). Как правило, это вызывает колоссальный негатив со стороны подчиненных, нежелание участвовать в процессе, проблемы с тайм-менеджментом и срыв сроков.

Делегировать значит моделировать картинку, где распределены зоны ответственности и роли, это организация процесса с указанием сроков, исполнителей, лидера, целей. Задача делегирования — дать человеку дополнительную зону ответственности с целью мотивации, а не с целью снять ответственность с себя и переложить на другого. При этом, не значит, что я не вникаю в вопрос, но я трачу меньше времени на рабочие процессы и спрашиваю все с одного человека, который внутри организует уже необходимые активности (встречи, звонки, общение с регионами и прочее).

Кроме того, очень важно ориентироваться в задачах отдела, которым руководишь, и быть готовым отвечать на любые вопросы. К примеру, я никогда не пересылаю письма, написанные не мной, а моими сотрудниками: мы вместе садимся, разбираемся в вопросе, я вникаю, что-то доделываю сама. Руководитель — это финальное звено, поэтому важно тратить на это время, упаковывать «продукт» перед отправкой его дальше — «наверх». Это хорошо формирует и дисциплину в команде — я знаю, что мои ребята никогда ничего не высылают без меня, а они знают, что я все смотрю и, если у меня есть вопросы, мы вместе их разберем, переделываем, если нужно, а я научу, как это должно быть.

Руководитель — это и защита для своей команды. Иногда приходится видеть, как кто-то говорит, что это не его ошибка, а подчиненного. Но так это не работает. Руководитель обязан проверить самостоятельно, проговорить все возможные вопросы и исправить все ошибки, то есть выступить в качестве внутреннего эксперта. Вот тогда это — руководитель, а не курьер, который просто пересылает информацию.

Присваивать себе достижения сотрудников

Когда на крупных итоговых мероприятиях, в присутствии команды менеджер говорит «я» о результатах работы, это выглядит очень некрасиво и нечестно. В такие моменты особенно важно подчеркнуть результат коллективной работы, говорить «мы», и в этом «мы» отмечать уже конкретных людей, если необходимо.

Другой случай, когда руководитель совсем не берет свою команду на встречу с высшим/глобальным руководством. Команда перестает понимать, о чем речь, какие приоритеты ставятся на уровне выше. Для компании в целом, это тоже ничего положительного не означает: внутренние таланты оказываются закрытыми, и закрыты они персоной руководителя подразделения. Зачастую так поступают только неуверенные в себе руководители, которые боятся, что завтра их «подсидят».

Признание заслуг команды перед высшим руководством — сильный элемент мотивации, так почему бы им не воспользоваться?! В своей работе я всегда руководствуюсь правилом: на презентациях проектов либо начинать, либо заканчивать представлением участвующих в реализации сотрудников.

Также раз в квартал у нас принято проводить брифинги с президентом, в рамках которых отмечаем людей и их достижения. Я стараюсь включать своих сотрудников в такие презентации. На глобальном уровне моя команда тоже уже неоднократно выигрывала ряд наград. И мне всегда приятнее видеть, когда 20 из 20 сотрудников стоят на сцене и получают заслуженное признание, чем если бы я стояла там одна.

Источник